过去的国有企业等国有资产，虽说是全民所有制，但是因为缺少出资人代表，于是就成了“不是你的也不是我的，是大家的，谁的也不是”，无人负责，监督管理也就难以落实，国有资产大量流失。

国资委作为国有企业的出资人代表，这一身份非常明确，真正改变了以往对国有企业在保值增值意义上无人负责的局面，作为一个机构，使命就是追求资本与利润的最大化，在部门设置、工作程序等方面，都是围绕着这一中心而展开，在党委、办公室与政策法规等机关部门之外，业务分工主要是规划发展和企业改革、企业领导人管理、统计财务、产权管理、考核分配、董事会与监事会管理这样几个专业定位很清晰的部门。由于在机构与人员分工上完全是与企业进行对接的，国资委对企业的管理有的放矢，非常到位。国资委对下属企业的工作重点在于引进现代企业制度，健全法人治理结构，抓好董事会建设，但是并不包办越级指挥，而是在建设好董事会、任命选聘好企业领导后，放手让企业领导经营管理。

国资委对于下属企业通过量化考核指标，对企业领导人奖优罚劣，形成制度，每年都按照经营收入、利润与资产规模等指标进行排序，并且参考同行业其他企业的情况对标，对有贡献有功劳的予以奖励，并且在年薪标准以及兑现比例上明显体现出来。

围绕保值增值的目标进退自如

在新闻出版业，近来报刊或出版社的亏损面相当大，国内最大的报业集团，几乎都陷入只有一两家主力或旗舰报纸是主要收入来源、其他报刊则是连年亏损的状态。可是由于观念束缚，普遍存在“好死不如赖活着”的观念，不死不活地维持着。新闻出版业的特殊性在于社会效益，可是，客观地看，目前国内凡是严重亏损的报刊，其实也基本上没多少社会效益，说穿了，只是养了几个或几十个甚至几百个闲人而已。

在改制成为企业之后，这种格局当然就得终止。

国有资产的保值增值既然是国资委工作的首要任务，那么资产价值便成为至高无上的终极目的，而商品、设备、人力资源、厂房等生产力要素，就都成为达到目的的手段。在现代市场经济环境中，对于企业的拥有者也就是资本拥有方来说，只要能够保值增值，其他一切都是可以买卖、转让、进入或退出的。这样，一城一池的资产保护方法，就不再适应新形势。国资委不再要求企业死守一个摊子，而是根据实际需要，关停并转，完全市场化配置资源。

如果能让国有资产增值达到更佳水平，理论上讲，具体的企业是买还是卖，其实都无关宏旨。在现代市场经济时代，企业对于所有者来说不是包袱，而只是一个工具。

在全国的国资委系统，所管企业数量呈现下降趋势，因为市场经济中，质比量更重要，做大做强国有资产，不等于是铺摊子，企业数量多，如果效益不佳就不见得是好事，国资委要打造有实力的企业集团，集约化管理，利用合并重组，减少直接管理的企业数量，培养优势互补、合理配置资源的大企业。

做大做强要学会做减法，优化企业结构，对资源进行整合。以云南省国资委为例，所直接监督管理的企业从五年前的近四十家，截止到2009年6月合并为十七家企业集团。这种合并首先是针对老企业或亏损企业，但是不仅仅是关停并转亏损企业，也有出于经济发展的需要，强强联合或战略重组的，如南天信息产业集团就是连续多年效益增长的企业，最近并入工业投资集团。

由于工作重点从管资产发展到管资本，国资委成为资本运作决策中心，对下属企业通过参股控股、增资扩股、引进战略投资者，实现经济增长目标。

光明正大地进行监督与约束

在新闻出版业，集团对下属单位的监督管理往往是很形式主义的，走过场，摆摆样子。特别是前些年因为政策规定一些行业报刊必须归入报业集团，于是出现了一些实际是挂靠的报刊，对名义上的主管单位只上交一定的管理费，其余的事情一概免谈。在子报子刊或所属出版社，集团往往只是强调政治上的领导，而缺少经济上的监督与约束。

对企业而言，只有经济上的监督与约束，才有意义。新闻出版集团过去对下属单位监督管理不力，一个原因是缺少制度，另一个原因是自己本身也缺少人才，换句话说，不会管，也没有能管的人才。有的单位财务部门领导只是从工人出纳一年年熬出来的，没有受过高等教育，在财务专业上本身就没多少水平，连本部门的工作都难以胜任，不断犯低级财务错误，根本不懂什么叫规范，又如何去指导监督下属单位的财务工作？